编者按：凤凰出版传媒集团有限公司(简称“凤凰出版传媒集团”)作为国内首家“双百亿”企业，在混合所有制发展道路上的成绩突出，为业界瞩目。自从2009成立凤凰联动以来，短短几年间围绕出版发行主业高歌猛进，如今混合所有制企业俨然已成为凤凰出版传媒集团改革发展路上的生力军。
民营书业是出版行业的活跃分子，是行业不可忽视的重要组成部分。但在2009年前，一些业内人将民营书业贴上倒卖书号、扰乱市场等游离于正规出版圈之外的标签。顶着这样的舆论压力，凤凰出版传媒集团决定尝试，成立了与民营企业合作的出版公司——凤凰联动文化发展公司，成为国内较早涉足混合所有制经济的出版集团之一。
“民营书业是游离于行业外的客观存在，却是中国书业非常活跃的力量，一味地打压肯定会出问题，那么如何有效地引导他们成为发展的关键，于是我们主动向他们伸出了橄榄枝。”一位凤凰出版集团的知情人士告诉记者，事实证明混合所有制具有巨大的发展前景。
战略：以混合所有制为发展契机
从38家混合所有制企业看，出版发行板块占到了总体的71%，而与出版主营板块无关的地产和金融板块只占了很小一部分，说明凤凰传媒在发展混合所有制经济的同时，并非一味追求规模，而是更多地围绕出版主营业务强化核心领域。
而在出版和发行板块中，出版板块(国有民营合资和中外合资)有19家，成为凤凰传媒主营业务中的重中之重，与其合作的民营书业，都在某一图书出版领域享有较强的出版策划能力，以苏科社凤凰汉竹、凤凰含章为例，这两家公司的民营合作方，其图文生活板块在国内外华文市场具有较强的影响力，与他们的合作，迅速提升了苏科社在图文生活书方面的选题组织能力、产品开发能力和品牌影响力。2014年，苏科社在国内开卷生活类图书的线上线下全渠道市场占有率排名第一，并有力地支持了凤凰传媒生活类细分市场占有率在全国出版集团排名第一。
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操作：如何寻求合适的伙伴目前来看，发展混合所有制经济已成为凤凰出版集团做大做强的重要战略。这离不开政策的支持，尤其是2013年十八届三中全会颁布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，以及2014年出台的《深化新闻出版体制改革实施方案》，对国有企业和民营企业融合发展提供了更加宽松的政策环境。在这样的政策背景下，凤凰出版集团旗下的国有出版企业和民营书业开始开诚布公地根据自己的诉求寻求合作。
苏科社总经理金国华在谈到发展混合所有制改革的诉求时坦陈，“任何一次对经营改革的创新举措，压力都是先来自外部，但动因却是来自我们自己求发展、想发展的愿望。苏科社与民营企业的合作，首先凤凰集团、凤凰传媒对合作并购一直持积极支持的态度。另外一个更重要的原因是苏科社对自身转型升级发展的布局。通过并购整合成立合资公司，我们实现了对优质资源聚集度的增强，使我们在调整和完善产业组织结构，顺利推进转型升级上，有了更多的主动性和更大的发挥空间。”
苏科社旗下目前有5家合资公司，其中4家控股，1家为大股东公司。另据了解，还有一家正在洽谈收购。在谈到如何选择民营合作伙伴时，金国华概括了四个字：择优、错位。他进一步解释说：“所谓择优，即合作对象自身首先有规范的管理、有成熟的运营、有优质的资源、有良好的发展前景;错位，一方面是与苏科社本部之间，我们急需什么，就找什么。另一方面是与苏科社其他的合作对象之间，已经有什么，就不再重复投什么。近年来，苏科社慎重考察了数十家民营企业，最后选择的几家合作伙伴，均是经过长期市场历练，具有一定品牌影响、较大市场规模且运作规范的民营企业。他们都有各自的优势和发展区域，比如汉竹公司，以生活书见长;颐合公司，在教育出版上有成熟的内容、渠道、市场优势;合作成立的凤凰优阅，苏科社获得了数字出版上的技术优势。”
民营书业在寻找合作国有出版机构时，也有自身的衡量标准。北京凤凰壹力文化发展有限公司副总经理陈邵敏坦言，“之所以与江苏译林出版社合作，首先由于我们公司之前主要出版社科文艺类图书，这与译林出版社的出版方向比较契合;其次，译林出版社在业界具有很好的品牌效应;最重要的是我们双方都希望脚踏实地地做一些事情，因此走到了一起。当然，也有一些大家都了解的原因，如国有出版企业有出版权，可以解决书号即出版权的问题;从市场角度来说，国有出版企业不管在出版业务方面还是在管理层面，都有很多经验值得学习;民营书业希望通过国有出版企业提升民营书企的出版品质。”
经验：“不管死，不放任”
凤凰出版传媒集团在与民企的实际合作过程中，也遇到很多问题。正如相关知情人士所言：“存在问题也是很正常的，当初那些‘浪漫’的想法，在现实中肯定会有磨合和碰撞，包括如何保持原有队伍对市场的敏锐度、体质的活力、用人机制的灵活性。我很同意中国出版集团总经理谭跃的做法，他讲到一不能将企业管死，二不能放任自流。具体操作中，没有统一的方法去解决，只能靠企业管理层去管理和相应的制度去把控。”
记者问及如何保证在不打消合作方积极性的同时，保证自身收益?金国华表示，“合作之前的双方了解、沟通是前提，达成对公司运营各项具体事务的共识是关键，合作共赢是目标，在合作后对合资公司的管理是保障。在进行合作之前，会对所有涉及双方经济的事项进行协商约定，建立切实可行的财务制度，经营中的每个环节财务监督、审计到位，重大的事项由董事会决定，公司管理层执行，财务进行监督。所有这些生产运营管理制度和方式，写入具有法律效益的合作协议书中。在这种前提下，合资公司的运营是得到了双方认可的，确保了合作自愿和互惠原则。”
国有企业与民营企业合作过程中，国有资产的流失也是问题之一，那么对国有资产的有效监管，显得十分必要。苏科社经过几年的摸索，已经形成了合资公司对接专业对口的业务部门，而分管这一业务部门的领导同时直接负责合资公司的经营管理模式，这是该社管控合资公司的一个特色。
在书业各项竞争因素中，人才显得尤为重要。金国华坦言：“新组建一家合资公司，能否引进胜任团队和项目带头人的产业精英人才，是一家企业能否成功的要素。这也正是这几年我们在进行外延拓展时遇到的越来越突出的问题。最近，我们根据凤凰集团、凤凰传媒的总体要求，正着手在合资公司实施股权激励计划，让公司高管和骨干人才持股，并通过多种途径的绩效改革，使分配机制更为科学、公正、透明，留住优秀人才，实现企业稳健、持续发展。”
