王君校：华教社将来不会是一个出版企业_中国（武汉）期刊交易博览会

　　【百道编按】2016年是华语教学出版社成立三十周年。作为一家以汉语教育为主的专业出版社，三十年来华教社在国内市场和国际汉语教学市场默默耕耘，果实累累——“方洲新概念”代表的学生作文板块、“说文解字”代表的辞书板块、海外拓展部等。而近期，在传统出版业转型探索的浪潮中，华教社搭建的Chinesebon中文帮——社交化汉语在线视频学习平台，正准备上线。三十年，华教社如何一路走来?未来，华教社如何抓住“互联网+”的时代机遇、如何转型?

　　随着中国的发展，全球汉语学习热度越来越高，对汉语学习相关的教材、音频、视频、教师等资源的需求日益增加。

　　对以汉语教育为主的华语教学出版社，这是一个巨大的机遇。

　　十一届三中全会后，中国实施改革开放政策，迎来建国后第二次全球汉语学习高潮。为了满足海外汉语学习的需求，新闻出版总署决定在中国外文局成立一家出版社，专门出版汉语教材、教辅、工具书等出版物。1986年2月，华语教学出版社正式注册成立，成为中国外文局所属的外文出版社的副牌社。2005年，中国外文局实施做大做强出版社政策，华教社从外文出版社脱钩，实施企业化管理，独立运营。2010年，华语教学出版社转制成为有限责任公司，成为市场主体。

　　华教社的而立之年，也是王君校担任华教社社长的第十年，这十年华教社发生诸多重大发展事件，譬如与“方洲新概念”品牌再度合作并收购、增加辞书板块、成立海外拓展部、设立海内外两个虚拟分社、向“互联网+”转型、成立混合所有制公司等等。而最近，华教社搭建的Chinesebon中文帮——社交化汉语在线视频学习平台，正准备上线。

　　值此之际，百道网采访了华语教学出版社社长王君校。回顾历史，展望未来，王君校说，30年来华教社默默耕耘，业界鲜有人知，但与出版业共沉浮，共探索。华教社的将来不会是一个出版企业，而是一个围绕着汉语学习者群体、提供全产业链服务的教育电商平台企业。今天，华教社仍然处在转型的探索期，只有抓住重点，披荆斩棘，方有可能顺利转型，保持持续发展。

　　百道网：今年是华教社成立三十周年，也是您担任华教社社长的第十年，可否请你梳理一下您担任华教社社长以来，华教社成长中重要的人?

　　王君校：华教社三十周年了。说到重要的人我想讲一讲华教社与两位图书策划人的故事。

　　近十年来，华教社国内图书市场树立了两个品牌，一是“方洲新概念”学生作文图书，二是“说词解字”学生功能性辞典。“方洲新概念”系列图书，根据开卷数据，在单体出版社学生作文品类市场占有率排名连续六年名列第一，连续十年名列前三名。码洋贡献率十年来占华教社总码洋的60-80%，利润贡献率40-50%以上。“方洲新概念”品牌策划人徐学华，笔名方洲。原是大学语文老师，后来进入学生作文图书策划行业。我2006年来到华教社工作之前，徐学华已经与华教社合作五年多时间。但在我到华教社的几个月前，他转到了另外一家出版社。

　　根据市场调研和当时社里人员、资金状况，我决定继续出版作文类图书。经过近二十次的沟通后，徐老师最终选择带着“方洲新概念”品牌重新回到华教社，同时，他提出履行完之前出版社的合作，用三个月时间陆续向华教社转移。我完全同意，这正体现了徐老师的契约精神和为人处世的诚信原则。徐老师的图书策划是建立在市场调研、数据分析、价格测算、读者分布等基础上，收取报酬采取版税合作模式。这种版税模式实际上将策划人与出版社利益捆绑起来，损则两害，益则两兴。因此，他提出编辑压缩审校时间、降低印制成本、发行必须铺货到哪里等等要求。

　　华教社要打破固有“规矩”，服务于策划人，从而提升市场意识，但编辑、出版、发行部门等都表示困难重重，我与各部门共同商量解决办法。但目标不能变，就是以策划为核心，改变我们自己，提升市场意识。在韩晖、李凯声等的支持和工作下，一起重新建立了华教社以图书策划、市场为导向的编、审、印、发新流程，员工也进行了调整和补充。与徐老师的合作，扩展了华教社汉语教育针对读者群体，除了海外汉语学习者，新增了国内K12学生汉语写作读者，变革了华教社内部流程，增强了华教社整体市场意识。2010年，徐学华的策划公司并入其他出版公司，徐学华以几乎免费的价格将“方洲新概念”品牌商标权转让给了华教社。同时，他培养的一个小团队也正式进入华教社选题策划部，继续承接该品牌图书的策划工作。至今，“方洲新概念”图书每年出版80-100种，品牌市场知名度不断提升。华教社已经完成了该品牌图书数据库一期工程，语文课堂云端应用二期工程正在开发中。以此为基础，“方洲新概念”作文评点网也在内部孵化过程中。

　　于波是“说词解字”学生功能性辞书策划人。辞书如今是华教社重要的支柱板块，码洋贡献率达到35%，利润贡献率30%以上。实际上，华教社开发辞书板块起于2006年。当时，经新星出版社社长谢刚推荐，我与于波相识。经过分析，确定辞书“两步走”发展计划，第一步以国内学生功能性辞书为主攻方向，第二步以海外汉语学习者为主要读者。第一步计划于2009年开始实施，起步阶段极其艰难，于波既要购买辞书版权，与作者洽谈，又要招兵买马，培训编辑。鉴于对辞书出版责任和持续发展的共同认识，于波和华教社对辞书校对工作极其重视，质检不过关绝不出版。在一年多时间里，都是在做辞书的编辑校对工作。没有产品推向市场，就没有任何收入。但人员工资、房租、版权费等各项刚性支出压得于波喘不过气来了。于波与华教社合作之前，刚刚从体制内离职，并没有多少积蓄。为了业务正常运转，他把自己的房子卖掉了，把钱全部投入公司。关于辞书的数字化转型业务也是于波和我目前谈论的主要内容。同时，当初确定的第二步发展计划开始着手实施。2015年12月10日，亚洲辞书协会会长、以色列KD公司总裁Ilan先生到访华教社，双方共同探讨了开发小语种汉语学习辞书的合作计划以及多语种辞典的互联互通技术应用合作。

　　徐学华和于波有很多相似之处，比如对策划的执着与专注，对内容的精益求精，对市场的深刻理解，对合作的较真等。也许正因此，两人在各自领域中创造出深受读者喜爱的图书品牌。值华教社成立30周年之际，我代表华教社感谢他们为华教社发展所做出的贡献。

　　百道网：在华教社的30年大事记中，第一个五年战略发展纲要被列入其中，并被收入《华教社30年纪事》一书中。这个发展纲要的核心精神是什么?

　　王君校：《华教社五年(2006年-2010年)战略发展纲要》(以下简称《发展纲要》)，是 2006年8月我来到华教社工作时，华教社正处于一个战略选择期，我和大家用四个月时间制定的。《发展纲要》在华教社特定发展时期起到了关键性作用，在华教社发展历史上具有重要意义。《发展纲要》不仅让华教社上下达成了质量效益型发展理念的共识，而且凝聚了人心，促进了华教社快速发展。

　　《发展纲要》中，制定了五年工作的四项原则：“一是以提高出版发行能力作为各项工作的中心;二是出版工作融入国家对外汉语推广大局中;三是保证出版社可持续发展;四是符合中国外文局的整体发展规划要求。”明确了华教社的出版定位：“面向国内外汉语学习者出版汉语教学类产品;面向国内学生出版中文阅读类图书”。确定了五年发展目标：“实现新增汉语教学图书300种，电子出版物200种，年发行码洋过亿元，确立华教社在国家对外汉语教学出版领域的领先地位。”为了实现目标，采取的发展战略是：“以打造海外汉语品牌教材为龙头;以弘扬中国文化的汉语教辅书为重点;以多媒体教学软件和网络技术的应用为特色，以融入国家汉语国际推广项目为发展手段;以出版国内中文阅读类图书为基础。”五年期间主要任务中指出，“组建长期稳定的选题策划专家小组;构建面向世界主要国家和地区的图书发行网络;加强版权输出;建立科学管理制度;推进组织文化建设;引进外籍专家;建立跨媒体出版新格局”。

　　百道网：华教社是专门出版汉语教材、教辅、工具书等出版物的，更多面向外国的汉语学习者。但也十分看重国内市场的发展。二者之间是否有冲突，如何平衡?

　　王君校：由于历史原因和利润需求，华教社既出版针对海外市场的汉语教学图书，也出版针对国内市场的语文类图书。我2006年来华教社工作时，全社仅有19人，当年华教社发行码洋只有四千多万元，编辑人数、发行人数相对较少。常常会出现一种冲突，编辑在抓对外汉语教学图书时，国内图书就得排队等着，反之亦然;发行人员也是国内书、海外书一起负责发行。表面看这种情况减少了用人数，降低了成本。

　　发展是第一要务，但出版社要增加品种、扩大规模很难。增加编辑人数是否可以解决问题?当时华教社也确实增加了编辑人数，暂时缓解了矛盾。随着规模的不断扩大，新的问题出现了。发行人员顾此失彼，国内和海外两个市场无法做深做透，哪个市场容易就选择发行哪个市场的图书。深入分析之后发现，冲突和矛盾都是表面现象，实质上是两个市场的冲突。海外市场针对的读者群体是学汉语的外国人，需要专业的编辑和不同的发行渠道。国内市场针对的读者群体是K12学生，市场竞争激烈，需要强有力的品牌，具有较强策划能力的编辑，发行渠道与销售模式与海外有很大区别。因此，市场的不同特性导致了上游的冲突和矛盾。

　　2009年，华教社在内部设立了两个虚拟组织，一是针对海外市场的汉语教学分社，二是针对国内市场的国内分社。两个虚拟分社的办公室、财务部、总编室、出版部、编译部由出版社统一管理，选题策划、编辑、发行均独立分开运营，分别由两位社领导负责从选题到发行的全流程，担任虚拟分社社长职务。这种组织结构调整运营了五年多时间。截止到目前，虚拟组织的设立为华教社的发展起到了积极作用。

　　百道网：华教社的版权输出在国内出版业做得非常突出，请简单介绍一下贵社的经验。

　　王君校：版权输出一直是华教社的重点工作，承担着华教社的四项主要任务：一是图书“走出去”，提升国际传播能力;二是在海外发行渠道不畅的现实情况下，检验图书是否符合海外读者需求;三是带动出版社向国际化转变;四是作为出版社新的经济增长点，增加营业外收入。

　　谈到经验，主要有几点，一个是考虑到出版品种不多，而且版权输出是贯穿出版各流程的工作，并非图书出版后的工作，华教社采用的是自主培养版权经理，不断学习和积累经验。第二，采取专业化运作，在华教社内部，版权输出类似于图书营销，不是图书出版后才开始的工作，而是贯穿于整个出版过程之中，是与传统出版相平行的另外一条生产线。第三，各部门协同配合。除了在选题论证阶段版权经理就开始参与之外，在与作者签订出版合同时注重海外版权签约，为版权经理提供输出内容。同时，编辑部门、印制部门积极配合版权经理，及时通报内容修订，提供板式设计样张，为版权经理与海外客户沟通提供方便。华教社成立的海外拓展部，将版权输出与海外发行两项工作融为一体，在参加国际书展时减少了出访人员，降低了出国费用。在出版分类上，华教社多年聚焦、专注于汉语教学出版特色，为版权经理遴选、积累海外客户提供了基础。第四，重点输出海外小语种版权。华教社多种图书还实现了一个品种、多语种版权输出的亮点。第五，版权经理都是英语专业人才，她们参加各种国际书展，建立版权客户群，并维护客户群，目前，华教社对已有客户进行分类管理，深入了解客户的出版实力、发行覆盖面、选题偏好等等资料，建立了电脑档案卡。在有新选题时及时向针对性客户提供书名、内容简介、简易电子书等相关资料，努力实现版权输出后国外与国内同步出版。最后，就是积极争取各项支持政策，既包括国内的，也不断加强对输出对象国的优惠扶持政策的了解。

　　百道网：传统出版业的转型，业内最近几年讨论地很多，但具体怎么转，大家都在摸索。华教社是如何做的?

　　王君校：在传统业务+互联网领域，华教社陆续开发了iBooks图书、汉语学习APP客户端、电子书、i-chinese基础数据库、方洲新概念作文数据库、作文手机报、数字阅读、纪录片拍摄、中外互助教育平台建设等转型项目。同时，华教社支持、鼓励员工内部创业，以虚拟创业组织的方式拓展新的业务板块，提供资金和其他服务保障。目前，华教社聚焦于互联网教育相关业务拓展，正在内部孵化国际汉语游学项目、汉语教师培训项目、国内作文库评点网项目、方洲新概念作文培训项目、“来自中国声音”APP短视频新媒体项目等等。

　　为了解决“互联网+”转型瓶颈问题，华教社发起成立了混合所有制公司——北京华语时代文化传媒有限公司，股权性质为国有资本、社会资本、团队个人资本三部分组成，华教社占相对控股地位。这种模式以股权方式“混合”进来高端技术人才、新媒体运营人才、新媒体高管人才，薪酬体系、管理模式、融资模式等均按照新媒体创业公司规律运作。经过一年多的实践，该公司开发完成了“Chinesebon”——全球首个汉语学习移动视频平台，致力于整合全球汉语教师资源、产业资源、学习者资源。该平台为华教社传统业务全面转型奠定了基础。

　　此外，华教社积极开展股权投资业务，在相关多元化领域扩大经营范围。 2009年投资500英镑入股英国伦敦分社(Sinolingua·London)，持股50%;2013年投资1000万元人民币入股北京中投视讯文化有限责任公司，持股0.6757%;2014年投资1156万元人民币入股北京华语时代文化传媒有限公司，持股34%;2015年投资250万元人民币入股香港五月出版社，持股50%。

　　华教社进行了五年多的转型探索，30周年将作为转型发展的新起点，转型之路漫漫，华教社依然行走在路上。

　　百道网：“Chinesebon”中文帮平台近期即将上线，请简单介绍一下这个平台的情况。

　　王君校：Chinesebon平台是华教社经过一年多时间努力，采用混合所有制模式打造的社交化中文在线学习平台，于2015年10月27日凌晨0:00上线测试。该平台的一端群体我们设为全球汉语教师，另一端群体设为全球汉语学习者。两端群体的确定是基于全球汉语学习人数达到1亿人，并且增长趋势明显。但全球汉语教师总人数约10万人，中国每年培养的汉语教师专业毕业人数仅1.5万人，教师缺口大约200万人。全球汉语学习者在平台上越多，汉语教师就会容易找到学生，挣钱更多，所以汉语教师就会越多，反之亦然。所以两端群体存在正相关网络外部性。

　　Chinesebon平台为两端群体提供的主要服务：一是技术服务。由于汉语教师和学习者较为分散的特征，平台开发了视频直播和回看功能，双方可以随时随地在线上即时授课，提供一对一、一对多视频技术，以及图片、文本等传输功能，满足线上课堂所需要的技术;二是搜索功能。学习者上线迅速精准找到符合自己语言水平和需要的教师;三是支付功能。采用第三方支付，教师认证、支付认证、退款认证三大系统，保障双方利益;四是学生点评功能。由学生点评教师，监督教师授课，为新学生选择教师提供帮助;五是培训教师。平台成立了全球汉语教师联合会，为上线教师提供资料、信息、教学法、形象设计、语言表达等培训;六是社交功能。平台同时开发了PC端、移动端，为教师之间、学生之间搭建了社交平台，满足日益增长的学习社交需求。

　　Chinesebon平台的盈利模式还在探索中。平台企业真正的价值不在平台内部，而是平台两端的人群。只有先人后已，做好服务，两端人群在此平台上都受益，自觉入驻，达到引爆点以后，平台才有价值。因此，盈利模式并不是当前最主要的任务。Chinesebon平台目前对教师和学生提供免费服务，不收取任何费用。

　　百道网：在华教社三十周年之际，您对华教社的未来发展有哪些计划?

　　王君校：华教社成立30周年。在中国外文局的支持下，华教社按照企业发展规律运作，坚持质量效益型、可持续发展的经营理念，聚焦汉语教学出版领域，尝试了教育电商平台商业模式转型，实现了多媒体、立体化出版，初步形成了汉语学习解决方案矩阵。在新的起点上，如何尽快实现企业转型、提升国际传播能力、保持可持续发展是华教社面临的重大课题。

　　首先，国企有国企的优势，比如治敏感性强、有责任心、拥有专属资质、权威性高、可信度高、倒闭风险低等等，华教社既然处于国有体制内，就要充分发挥优势，以市场化手段，在汉语教学垂直领域整合资源。

　　其次，新媒体时代一个显著特征就是跨界经营，传统的行业划分已被打破。因此，要彻底破除媒介思维，打造汉语学习全产业链条。全产业链的简单解释，就是以纸质图书、音视频产品、资源库、Chinesebon平台等等全方位地解决汉语教学领域的招生、培训、在线学习、游学、社交、找工作等等需求。全产业链方案涉及跨界经营，是否有不务正业、放弃核心竞争力之嫌?固有思维者认为，出版社只有出版图书的能力，出版社做其他的都是扯淡。我不认同这种观点。现在不是产品匮乏、我们能做什么市场就接受什么的时代了，所谓供给侧改革在宏观层面要给企业更加宽松的条件，在微观层面就是企业要不断创新，提升供应市场质量，创造新的需求市场;其次是对企业的核心竞争力存在误读。企业有能力与企业核心竞争力是两个概念。核心竞争力四大因素之首就是满足用户需求能力。既然用户需要在线上学习汉语，我们却依然只提供图书一种产品，结果只能是用户跑路。

　　第三，假如中国外文局以华教社为深化改革试点单位，华教社在2016年将完成股份制改造，同步实施员工持股。

　　华教社的将来不会是一个出版企业，而是一个围绕着汉语学习者群体、提供全产业链服务的教育电商平台企业。今天，华教社仍然处在转型的探索期，只有抓住重点，披荆斩棘，方有可能顺利转型，保持持续发展。

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王君校：华教社将来不会是一个出版企业